Reflexions compartides...

Després de dies donant voltes a qüestions diverses sobre el lideratge, sobre el paper del líder, sobre la manera com transmet als altres i les reaccions que provoca, sobre l’estratègia de repensar-lo, de reorientar-lo i fins i tot de treballar-lo... seguim pensant que...

Al cap i a la fi, tot radica en les emocions. Aprendre a viure junts. Aquest és el pilar que reforça el professor Toshiro Kanamori amb els seus alumnes. És aquell esforç que els permet sentir-se bé amb ells mateixos perquè a la vegada fan sentir bé als seus companys. El líder empoderant l’altre, sabent reconèixer també els seus propis errors i tornant a situar la direcció del camí a cada pas que dóna.

Núria Capdevila i Seix

L’educació és la base i el pilar fonamental de qualsevol persona humana. M’ha servit per adonar-me que un líder bo només serà aquell capaç de localitzar i potenciar el talent únic de cadascun. Aquell que lluitarà per deixar “florir” el què passa el nostre voltant i gaudir d’ell; amb els seus avantatges e inconvenients. Perquè està a les nostres mans canviar aquesta concepció. La nostra escola encara genera uniformització, passivitat i conformisme.

Els bons líder seran aquelles persones amb les qui pots ser tu mateix: generacions literàries; equips d'investigadors; bandes roqueres, mestres...: els únics capaços d’acceptar-se i reconèixer mútuament el talent i són capaços de fer-lo créixer junts.

M’agradaria acabar la meva reflexió amb una sentència de Sir Ken Robinson que resumeix molt bé el què entenc per ser un líder a seguir: "Tu tribu sabrá ver en tus fallos la semilla de tus éxitos”.

Maria Canamassas i Reig

Resulta difícil establecer una definición de liderazgo. Existen múltiples, y algunas son más acertadas que otras según el contexto. Sin embargo; todos identificamos a un líder cuando habla o actúa. A mi parecer, el liderazgo más allá de teorías y enfoques, es una manera de hacer las cosas.

Cuando el líder asume responsablemente su vida, vive de acuerdo a sus principios y valores, actúa sinceramente consigo mismo y con los demás, nos muestra su ser más auténtico. Tanto en su vida personal como dentro de la organización, el líder ha de ser auténtico y debe haber coherencia entre su pensamiento y sus acciones. El liderazgo, no puede disociarse de la integridad y debe procurar el bienestar de los demás. El maestro Toshiro Kanamori nos muestra ese liderazgo auténtico, íntegro y sobretodo lleno de amor hacia sus alumnos. Para mí, estas serían las bases del liderazgo que necesitamos, un liderazgo que transforma y trasciende en el tiempo para el beneficio de la humanidad. El liderazgo es una elección!!

“Cuando era niño quería cambiar el mundo, cuando fui joven me di cuenta que tenía que cambiar mi país, de adulto mi familia, y ahora que voy a morir he comprendido que si hubiera cambiado YO, habría cambiado el mundo”.

( Gandhi)

Flor de María Jáuregui Ochoa

Després de totes les aportacions, materials i reflexions sobre la temàtica del lideratge crec que una de les possibles conclusions o idees extretes, podria ser el fet de considerar que en el s XXI el lideratge ha de ser circular, és a dir, tots intervenen i tots tenen opinió i tots treballen.

En el documental “Pensant en els altres” es veu com el professor Toshiro Kanamori educa els nens des d’un ambient de respecte absolut entre els nens, d’empatia. Els hi dona veu i els permet opinar i els hi dona la llibertat necessària per a que desenvolupin la seva individualitat. Això és un lideratge circular...

El gran escriptor alemany Wolfgang Goethe va expressar aquesta idea, que crec que ens pot ajudar com a líders en el camp educatiu: 'Si tratáis a un hombre según lo que es, seguirá siendo lo que es, pero si lo tratáis como si ya fuera lo que debe y puede ser, se convertirá en ese hombre mejor y más grande'.

I la comentada anteriorment de Ghandi va més enllà de tot això i ens fa qüestionar la nostra posició en el món, davant de la vida i les seves decisions…

Annabel Fontanet i Caparrós

A partir de totes les reflexions que hem pogut tenir i madurar amb els articles, les pel·lícules i infinitat d’aspectes més en aquest blog, crec que el concepte de lideratge hi ha moltes persones que el mal entenen o que donen per suposat que un bon líder és qui sap manar. Sí, ha de saber manar, però també moltes coses més que formen part de les emocions de cada persona amb qui treballes.

En aquest vídeo es pot observar la figura del professor Toshiro Kanamori que té el paper de líder, però partint de les emocions dels alumnes i de les seves pròpies. I el més important que ell com a professor fa que els alumnes siguin els protagonistes amb un respecte màxim cap a ells. Així és com actua un bon líder.

Laura Matías i Hernando

Un vegada fent la valoració de tot allò que hem reflexionat durant la realització del blog, es pot definir amb més profunditat el terme líder i lideratge. Ara per ara, entenem la figura de líder des de moltes vessants diferents i no com a una persona que treballa per sobre de la resta de l’equip. Una mirada de complicitat, d’empatia i de saber fer i estar amb l’equip per realitzar un guiatge efectiu.

Tan el blog com aquest vídeo del professor Toshiro Kanamori són exemples de bones reflexions i treballades amb profunditat per poder arribar a una definició clara del lideratge, allò que ho tenim present durant el dia a dia.

Núria Núñez i López

Fugir del terme líder per endinsar-se en la concepció de lideratge, amb totes les seves besants més transgressores, cap a “organitzacions” que aprenen. Al meu entendre la figura del líder s’esvaeix ara per donar lloc a “la communityship” on les emocions, la creativitat, la motivació, l’empatia, l’estima, la companyonia, l’esforç, el diàleg, el conflicte, la sostenibilitat, les xarxes...; esdevenen eixos imprescindibles per el creixement individual i col·lectiu.

“Va adonar-se que en moure una sola ploma de l’extrem de l’ala una fricció de centímetres, originava una corba suau i extensa a gran velocitat.....Quan sàpiguen, el Descobriment, pensà, es tornaran boigs d’alegria. Quin altre estímul no te ara la vida!....Podrem ésser lliures!

...

- Joan Salvador Gavina! Posa’t al centre!...Posar-se al centre només volia dir una gran vergonya o un gran honor.... però jo no vull honors. No tinc desig de ser cabdill. Només vull compartir el que he trobat, i mostrar aquests nous camins que tenim damunt nostre...Posa’t al Centre per la teva Vergonya davant la mirada dels teus semblants...per la teva irresponsabilitat temerària..., en violar la dignitat i la tradició....-Irresponsabilitat? Germans meus! Durat mil anys hem anat a les palpentes darrera els cap dels peixos, però ara tenim una raó per viure; per aprendre; per descobrir; per ésser lliures!

...

...Joan, és que tu ets una gavina com n’hi ha poques...ara nosaltres , evidentment: elegim el nostre futur mitjançant el que hem après en aquest d’ara. No aprenguis res, i el proper món serà igual que aquets, amb les mateixes limitacions i llasts de plom per superar.

...

- Pobre Pau, No et creguis el que els teus ulls et diuen. Tot el que et mostren és limitació. Mira amb el teu enteniment, descobreix el que saps, i trobaràs la manera de volar.”

“Joan Salvador Gavina” Richard Bach

Lluís Cumellas i Ruíz

Pensant en els altres

Aqui us deixem l'enllaç per visualitzar el documental "Pensant en els altres" (Japó 2002)
http://vimeo.com/12609462

Narra com un mestre educa els seus alumnes i alumnes de 4t de Primària a l'escola pública (Minami Kodatsuno) de Kanazawa, ciutat japonesa d'uns 8.000 habitants. És un reportatge que va ser rodat durant tot un curs escolar, l'any 2002, filmant les classes impartides per Toshiro Kanamori, mestre japonès amb 30 anys d'experiència docent.
La pràctica professional d'aquest bon mestre, centrada en ensenyar als seus alumnes i alumnes a ser feliços i a superar les dificultats de la vida, emfatitza la importància de generar en el seu alumnat unes fortes relacions d'amistat i d'afecte amb qui conviuen. En aquest documental es mostra com aquest docent atorga un espai rellevant a l'educació emocional. Aquest mestre ensenya als seus alumnes a tenir cura dels altres i crea entre ells i elles forts vincles afectius i un sentiment de col.lectivitat com camí a la felicitat.
En les seves classes aquest mestre estimula la reflexió dels nois i noies sobre ells mateixos,
des de les seves experiències, dels seus actes i de les seves emocions, fent aflorar els seus
sentiments, mostrant-los la seva vulnerabilitat i potenciant els seus punts forts. Aquest mestre empra bona part del temps escolar, el temps necessari, en aquestes qüestions que considera prioritàries i
utilitza l'escriptura sobre els sentiments i les emocions com a eina d'indagació i de creixement personal i del grup..

La motivació, l'eina del canvi

L’excel•lent xerrada que ens va oferir en Xavier Busquets en obria la porta a la realitat del món empresarial i quines són les seves tendències, cap a on ens dur aquesta realitat. En la senzillesa de les seves explicació, per a neòfits del món empresarial com nosaltres, ens quedà ben palesa el per què del gran èxit de l’empresa que avui dia s’ha sabut adaptar millor a aquesta realitat. Google compleix a la perfecció el saber combinar l’alta complexitat empresarial i l’adaptació a la inestabilitat de l’entorn en que ens movem.

PART 1

PART 2

En aquest vídeo de Daniel Pink , podrem trobar una de les raons del per què de l’èxit de Google. Pink en exposa la problemàtica de la fixació funcional com a limitació en el rendiment creatiu, motivat per la pressió a l’obtenció de resultat de cara als incentius. Gràcies a l’experiment del problema de l’espelma de Dunker, i a través de Sam Gluckber , podem demostrar que la motivació per incentius no és igual a rendiment, tot el contrari en la seva majoria de casos. Aquí tenim doncs la paradoxa entre el que la ciència sap i el que l’empresa fa.

Les habilita cognitives, creatives i intuïtives són a hores d’ara capacitat molt més important per a les empreses del segle XXI, que deixen enrere la recompensa i el càstig com a model per a la motivació vers el rendiment.

El desig per fer coses que importen, que ens agradin per què són interessant, giren, segons Pink al voltant de tres eixos: autonomia, mestratge i propòsit. És aquí on veiem que si volem compromís el millor és donar autonomia. Google dona el 20 % del temps de feina al treballador per que facin el que vulguin: en aquests espai de temps d’autonomia es creen la meitat dels productes nous que treu l’empresa...

Iniciem la revolució de l'aprenentatge

Ken Robinson en aquesta conferència per TED, ens planteja algunes qüestions transcendentals. Ell divideix al món en dos tipus de persones: - Les que no gaudeixen el que fan i simplement passen les seves vides acostumant-se, que no senten plaure pel que fan i viuen sofrint. - I les que estimen el que fan i no s'imaginen fent una altra cosa, perquè el que fan és el reflex del seu ser més autèntic. De quin costat ens posicionem quan pensem en la nostra vida personal i professional?

També critica el model educatiu dient que l'educació allunya a moltes persones dels seus talents naturals i que les comunitats humanes en les quals vivim, depenen d'una gran diversitat de talents. Compara l'educació amb un plat de menjar ràpid i estandarditzada i acusa a l'escola de no alimentar l'esperit i la passió provocant la deserció escolar. És que per aventura no podem servir un plat de menjar original i selecta pròpi d'un restaurant amb estrella michelín?

"El compromís amb el lideratge sostenible ha de portar-nos més enllà de la microgestió i l'estandardització [...] aprèn de la diversitat[...] no desgasta a les persones[...]" (Andy Hargreaves i Dean Fink, 2008).

Així doncs cal passar d'un model educatiu basat en la linealitat, la conformitat i l'agrupació de persones a aquell que crei les condicions per tal que deixi que cada persona pugui descobrir i propiciar el seu talent.

(Realitzat per Maria Canamassas i Flor Jáuregui)

Ken Robinson

PART 1

PART 2

Sir Ken Robinson planteja de manera entretinguda i commovedora la necessitat de crear un sistema educatiu que nodreixi la creativitat.

Què és el que valora la nostra societat? Com qualifiquem a les persones: per la seva ocupació, per la seva posició social, pel seu poder, pel seu prestigi, etc.? Què tenim en els nostres caps com la imatge de l'èxit?

Crec que gran part de les nostres possibles respostes està determinada per la cultura de consum, els models que proposen com a desitjables a l'abundància econòmica i material, i l'èmfasi (que arriba a ser obsessiu) en la productivitat i l'eficiència.

Tot això es reflecteix als programes escolars, en la mateixa matrícula i programes d'estudis que ofereixen les institucions educatives. En ocasions ja no es tracta d'impartir coneixement, i molt menys d'impulsar una formació total de l'ésser humà, sinó que el sistema complet es formula d'acord a cert model econòmic on l'humà explica molt poc: L'important és la productivitat i les demandes del mercat. Mentre el tenir recursos materials per viure i el tractar sempre de fer millor les coses tenen la seva importància, les dimensions de l'ésser humà no haurien de ser reduïdes a aquests factors. I és precisament aquesta reducció la que opera quan es deixen de costat els aspectes creatius no productius (en el sentit econòmic) de les persones.

(Realitzat per Annabel Fontanet i Maria Canamassas)

ANOTHER BRICK IN THE WALL

Només un petit apunt sobre la realitat de l’ensenyament als 50. Aquest vídeo, ens aboca la problemàtica sobre la figura del líder en l'educació formal a les aules, entesa com a “educare” i ens allunya de les possibilitats del “educere”. “Another brick in the Wall” esdevingué un referent de provocació i un himne de protesta entre els estudiants negres contra l’apartheid fins al punt de ser prohibida oficialment.

El Líder resonante y las competencias del liderazgo

A lo largo de la historia hemos visto cómo los grandes líderes han manejado eficazmente las emociones para motivar a sus seguidores, logrando movilizaciones de masas en forma increíble. En este caso nos concretamos a analizar la relevancia que representa para el líder identificarse con su potencial emocional, de tal forma que cuando se da paso a sus emociones estas generan resultados positivos.

Así pues, basándose en una sólida investigación que recoge la experiencia de miles de directivos enfrentados a las situaciones más críticas en el desempeño de sus responsabilidades, y en los datos proporcionados por los últimas descubrimientos de neurología moderna, Goleman, Boyatzis y Mckee; dan forma a una obra focalizada en el liderazgo, basado en la aplicación de la inteligencia emocional y la manera de aprender a ejercerlo.

En su libro "El líder resonante crea más", los autores explican de qué manera el sistema límbico -también llamado cerebro emocional- influye en nuestra vida en mayor medida que la corteza -parte racional del cerebro- y por qué el estado de ánimo de los líderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran. La tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia o sintonía.

Para Goleman, Boyatzis y McKee la clave del liderazgo resonante se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismo y con los demás. Explican por qué el liderazgo emocionalmente inteligente alienta la resonancia y, aumenta el rendimiento de personas, equipos y organizaciones. Los autores presentan en el libro un modelo en el que señalan la existencia de cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional –conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones- que se divide a su vez en dieciocho competencias.

En el siguiente gráfico presentamos esas competencias del liderazgo en relación a los cuatro dominios mencionados anteriormente.

Fuente: "El líder resonante crea más" de Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee. Ed. Debolsillo 2010

El Lideratge a la revista ESCOLA CATALANA

En el nou número d’ESCOLA CATALANA, el primer de l’any, s'aborda la qüestió del lideratge com un element clau per al canvi educatiu, tant a nivell de centres com, en general, de sistema.
Adonar-nos de la importància que té el lideratge als diferents nivells de l’educació (a l’aula, al centre, al sistema); concebre el mestre, el professor/a, com un referent (és a dir, un líder) per als alumnes. Analitzar quins són els reptes importants en aquest àmbit que té pendents el nostre sistema educatiu... 


Aqui teniu l'enllaç per poder consultar tots els articles de la revista
http://www.omnium.cat/ca/escola-catalana/lideratge-educatiu_568.html

La carpa del liderazgo

Las más recientes investigaciones realizadas por Jack Zenger y Joseph Folkman demuestran que todos tienen la posibilidad de convertirse en líderes. Los resultados del estudio se encuentran en el libro "El líder extraordinario”. Ellos nos explican cómo es posible desarrollar el liderazgo en la gente, mediante un modelo que permite a las organizaciones potenciar los talentos de sus empleados.

Para describir el liderazgo, Zenger y Folkman utilizan como modelo la analogía gráfica de una "carpa" y la consideran como la estructura de cada persona. Los pilares de la carpa son las fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo y son los cinco siguientes:

1. Carácter; es el pilar central de la efectividad como líder. Entre más honesto y clara sea la persona, tendrá más estima y respeto por parte de sus colaboradores. .enmarcado en ser tenaz y no rendirse porque algo es difícil, tener estabilidad emocional, ajustándose con rapidez a los entornos cambiantes.
2. Capacidad Personal; hace referencia a las habilidades emocionales y técnicas de un líder. Esta fortaleza incluye las aptitudes relacionadas con el direccionamiento estratégico de la organización, como la capacidad para resolver los problemas adecuadamente, el manejo de las relaciones con el equipo de trabajo, el poder de innovación, el aprendizaje y la resistencia emocional entre otras.
3. Enfoque en Resultados; es la capacidad de estar motivado por los resultados, establecer metas exigentes y tomar la iniciativa. Estos resultados deberán ser equilibrados y sostenidos.
4. Habilidades Interpersonales; este pilar, junto con el carácter, es el que más soporte le da a la carpa. Esta fortaleza diferenciadora le permite al líder ser capaz de influir positivamente en las personas, motivándolas a mejorar su desempeño de manera colaborativa y desarrollando su talento y el de los demás.
5. Liderar para el cambio; un verdadero líder no espera que los cambios e innovaciones lleguen del presidente o los directivos de la compañía, sino que se preocupa por dirigir a las personas en la búsqueda de nuevas metas y hacia el mejoramiento en su desempeño. Para esto, desarrolla una perspectiva estratégica, promueve el cambio y conecta al grupo con el mundo externo.

Zenger y Folkman ponen énfasis al decir que la mejor manera de montar la carpa es fijar los pilares hacia el cielo y no tratar de levantar el trozo de lona caído con un solo pilar. Y comienzan a elaborar una serie de combinaciones poderosas entre los diferentes atributos del liderazgo para crear fortalezas múltiples, llamadas competencias compañeras o amigas que se colaboran entre sí para potenciarse.

Fuente

http://www.aplegis.com/documentosoffice/hpipresentacion_lider_extraordinario_espanol.pdf

http://books.google.es/books?id=mzqH1_E_OoMC&printsec=frontcover&dq=lider+extraordinario&hl=es&ei=GTKHTdOzOMjVsgbpr92YAw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CC4Q6AEwAA#v=onepage&q&f=false

De líder a líder

Peter Drucker: "hacer efectivas las fortalezas de la gente e irrelevantes sus debilidades". Amb aquesta sentència vull animar a tothom qui cregui amb ell/a mateix/a, amb els seus ideals...i vulgui fer transformar alguna cosa l’animo a fer-ho ja que tots posseïm quelcom que ens fa diferents i únics. Siguem capaços de treure-ho cap a l’exterior i mostrar-ho a la resta per tal que modifiquem el què tenim. "Si no podemos poner fin a nuestras diferencias, contribuyamos a que el mundo sea un lugar apto para ellas" de Mahatma Ganhi.

El líder bo serà aquell qui acceptarà la diveristat i farà que convisquin les diferències tot intentant que aquestes no perjudiquin ni s'interposin en la presa de qualsevol decisió.

Aquí teniu un llibre que penso que pot ser interessant a l’hora de saber quina és la tasca d’un líder. Aquesta obra és un recull de diferents articles redactats per autors tant concurrents com Steven Covey, Peter Drucker, Kevin Kelly, Warren Bennis, entre d’altres, els quals escriuen diferents perspectives sobre quin és el pensament actual del lideratge.

(http://www.materiabiz.com/mbz/libros.vsp?nid=22896)

Preludio del liderazgo

Benjamin Zander, es director de la Orquesta Filarmónica de Boston desde 1979 y miembro del Conservatorio de Nueva Inglaterra desde 1967. Gracias a su pasión por la música clásica nos transmite su visión y nos deja un claro ejemplo del modelo comunicativo del líder.

“[…] Un número asombroso de personas creen que son sordas a la música. […] En realidad no puedes ser sordo a la música, nadie es sordo musicalmente. […] todos tenemos un oído fantástico. […] Una de las características de un líder es que no duda por un momento de la capacidad de las personas que dirige. […]”

Si todos compartimos la misma naturaleza humana (cuerpo, mente y espíritu), podemos afirmar entonces; que nuestra constitución es la misma aquí, en EEUU y en el pueblito más recóndito de la sierra peruana. ¿ Qué sucede entonces con nuestras capacidades? Sabemos verdaderamente de qué somos capaces?; ¿por qué muchas veces no logramos alcanzar el máximo de nuestro potencial?... ¿Será que nos rendimos antes de tiempo? o ¿quizás es cuestión de elección?

“[…] el director de una orquesta, no produce ningún sonido […] Su poder depende de su habilidad de hacer poderosas a otras personas. […] ”

Cuando Benjamin Zander dice "hacer poderosas a otras personas", se refiere a la habilidad que tiene el líder para extraer lo mejor de cada ser humano, para extraer ese potencial o talento que posteriormente se verá reflejado no solo a nivel individual, sino también organizacional.

Pensamiento positivo, alineamiento, empowerment, confianza, fluidez, visión, buena comunicación, feedback, son algunos de los mensajes implícitos y explícitos en esta conferencia.

El paper dels docents com a líders

Quines capacitats o qualitats creiem que ha de tenir un professor per actuar tal i com es diu avui en aquesta noticia al diari ARA?

BARCELONA. Generar expectatives altes i aconseguir que els alumnes les assumeixin com a possibles i com a pròpies és un dels punts bàsics que posa sobre la taula la fundació Empieza por Educar a l’hora de defensar que no hi ha cap alumne incapaç d’assolir èxits escolars i que, per tant, amb una estratègia pedagògica adequada i molta perseverança el fracàs es podria reduir a zero. Així ho explica el seu director general, Javier Roglá,que d’entrada considera fonamental acabar amb la divisió “massa estesa” entre alumnes bons i dolents i remarca la

capacitat transformacional del professor a través de la motivació, les expectatives generades, la planificació i la perseverança: “El professor ha d’actuar com un líder en qualsevol context social”.

El programa de la fundació es basa en el model nord-americà Teach For America i s’articula en cinc punts bàsics que pot desenvolupar el professor –amb el suport de tots els altres condicionants que afecten l’alumne, com ara la família– per aconseguir un grau de motivació adequat en el conjunt del grup. El primer punt és marcar les expectatives, deixar clar què és el que s’espera dels alumnes en conjunt. Han de ser, com explica Roglá, “fites ambicioses però quantificables”. El següent pas és que tant els alumnes com les seves famílies assumeixin els objectius com a propis, que els vegin factibles i que tinguin ganes d’assolir-los.

A partir d’aquí, agafa força la planificació. “Cal dissenyar un itinerari perquè l’alumne sàpiga què haurà de fer durant el curs i en quin nivell es troba en cada moment”, apunta Roglá per explicar els punts tres i quatre. Finalment, el model posa èmfasi en la insistència: insistir tant com calgui,ja sigui a través de més hores de repàs o de l’estudi de les condicions concretes de cada alumne, entre altres factors. MARIA ORTEGA

http://www.ara.cat/hemeroteca/pdf/ara.pdf?fileId=5_20110325Vefu8n.pdf 

El treball en equip. Buscant el líder?

Tot just ahir parlàvem de les grans possibilitat que ens pot aportar el treball en equip, però quin és el seu concepte. Com apunten Johnson,D., Johnson R., i Smith, K (1991), el treball en equip es fonamenta en la consecució d’un objectiu comú mitjançant un intercanvi que comporta treball individual i col•lectiu. Cal que hi hagi, un objectiu comú amb benefici per a cadascun dels components i amb una necessitat de cohesió interna del conjunt.
És fàcil però sentir que hom diu: “amb aquest tipus de treball podrem veure les dots de lideratge d’aquest o aquella persona”. Com és que contínuament cerquem en aquests treballs la figura del líder?, Què passa amb la figura de la cooperació, el treball conjunt i comunitari?
Ja fa temps Plenchett-Brrissonent (cita per Juandó, J., 2009) apuntava a la problemàtica entre la necessitat i el desig del treball en grup i el grau d’elaboració o d’integració de les eines existents per posar-ho en pràctica...És aquets desfasament allò que explica el malestar que pesa sobre el treball en equip i la seva menor eficiència..”
Tal i com apunta Pujolàs, P., i així o posava sobre la taula la nostra companya Yolanda, organitzar la classe, o altres organitzacions, de forma cooperativa no és una cosa fàcil; de vegades apareix com un somni pretendre que en un grup amb tensions, rivalitats, exclusions, etc., els alumnes, en equips reduïts, s'ajuden uns als altres a aprendre el que el professorat els
ensenya. El grup classe ha de deixar de ser una simple «col•lectivitat» (una simple suma d'individus) ha de passar a ser una petita «comunitat». Aquesta, comença a ser-ho en el moment que els que la formen s'interessen uns per als altres; s'adonen que hi ha un objectiu que els uneix –aprendre els continguts – i que aconsegueixen aquest objectiu més fàcilment si
s'ajuden uns als altres.
Així doncs la possibilitat del que des d’un temps ençà està tant de moda, el treball en equip, el Team Buiding cal que sigui tractat des de la perspectiva més comunitària de l’activitat i no tant des de la recerca del lideratge vertical. Com ens apunta Henry Mintzberg parlant de Communityship, el lideratge, aquí, es converteix en part de la síndrome de la individualitat que està escombrant el món i soscavant les organitzacions, en particular, i les comunitats en general. El que ha de desaparèixer és la vareta màgica de la persona com la solució als problemes del món. Cadascú de nosaltres som la solució als problemes del món, tots nosaltres, treballant en concert.
Aquí podreu trobar un parell d’enllaços d’activitats per el treball en equip; team building; outdoor trainning.

En Pep ens parla: "Com a gestor o líder?"

Als meus jugadors, els demano allò que poden fer perquè , primer de tot, se sentin segurs de sortir al camp… Cal aconseguir que els que els demano ho puguin fer durant setanta partits i a sobre que se sentin còmodes fent-ho. Mai no he demanat a un jugador cap cosa que no pugui fer .La meva feina es gestionar… Quan no treus un jugador al camp aquest et diu “Tu vols aquell i no em vols a mi.”Al final tot es redueix a sentir-se estimat. Ells entenen que jo no els vull contínuament, són dinou o vint , en deixo deu sense jugar. És un drama. Per això s’acostuma a entrenar en períodes de cinc anys, perquè ni ells m’aguantaran ni jo els aguantaré a ells.
Llegueix l'entrevista del Banc de Sabadell

Suggereix...?

A la llum del que ens va presentar ahir la Laia Cortés i del que hem anat treballant amb el Jordi Riera i el Paco López, a veure que us sembla aquesta entrevista...quines reflexions ens suggereix de "manera implícita i explícita"...?

El club de los poetas muertos

(Dead Poets Society) 1989. EUA. Director: Peter Weir

http://www.youtube.com/watch?v=nC7KdxAYdU4

Interessant i sobretot emocionant pel·lícula que reflexiona sobre l'influència del sistema educatiu en la societat a través de coartar i reprimir en gran mesura el potencial individual dels individus. Amb aquesta pel·lícula podem fer referència al gran pensador Noam Chomsky, on en un dels seus llibres reflexiona sobre la influència perniciosa que l'educació acadèmica tenia sobre els nens i joves a Estats Units, i sobre la (des) educació d'aquesta educació que sembla impulsar-nos a no pensar de manera intel·ligent i original, sinó més aviat a convertir-nos en una espècie de bons adults fabricats en sèrie, i perfectes per integrar-nos en el nostre cercle social i perpetuar eternament els mateixos prejudicis i les mateixes relacions socials dels nostres avantpassats.

I contra aquest sistema conservador i repressor s'enfronta el professor interpretat per Robin Williams, que intenta influir en els seus alumnes d'una manera més sincera i positiva, intentant que busquin el millor que hi ha dins d'ells mateixos per aconseguir desenvolupar el potencial de cada jove de la manera més positiva. Aquesta lluita -eterna?- entre la submissió a les normes socials establertes, encara que siguin cruels o absurdes, i la recerca de la pròpia individualitat de cada ésser humà, ens obliga a mirar dins de nosaltres mateixos.Segurament més d'una persona recordarà la seva pròpia educació i (des)educació, en cas que aquesta s'hagi produït, i s'emocionarà amb aquesta història.

En aquesta pel·lícula es poden observar diversos models pedagògics aplicats per diferents docents, els quals penso que manquen d'èxit.

El líder que es pot observar en aquesta pel·lícula és una persona emprenedora, sociable, intel·ligent, dolça, etc, el qual, amb els seus ideals i la seva experiència, vol demostrar als seus alumnes que tothom pot “treure el que porten a dins” per mostrar-ho a la resta de companys i al món.

Els mostra que una altra visió del què ens envolta és possible segons el bagatge personal , creences, cultura...de cadascú. A través de la poesia, tothom pot ser lliure i mostrar-nos tal com som.

Alguns dels aspectes que s'hi poden veure reflectits són la teoria de Mc. Gregor sobre el comportament dels diferents alumnes i del propi mestre. Es contraposen els models tradicionals amb el model la metodologia del propi mestre i surten a la llum els interessos i objectius de cadascú amb la relació que tenen ells del món.

M'agradaria acabar amb dues sentències que va fer el protagonista en moments, que per a mi, van ser claus durant el transcurs de la pel·lícula i que conviden a la reflexió en la nostra tasca de recerca d'un bon lideratge: “Aprovecha cada momento porqué es único e irrepetible” i “Atrevete a cambiar y buscar nuevos caminos”.

Rebelión en las aulas

(To Sir, with love) 1967. Regne Unit. Director: James Clavell http://www.youtube.com/watch?v=7aSFoY3W3NM

Un només s'en recorda de la vida de tres tipus de professors: els que el van sensibilitzar amb unes classes brillants i el van ajudar a ser persona; els que el van fer riure amb les seves anècdotes i contes… i els que li van amargar la vida amb les seves sortides en falç. De la resta, fins als seus noms els oblidem. Van ser fantasmes que van passar sense deixar petjada.

Mark Thachary serà dels primers. És un enginyer electrònic que va a exercir per primera vegada com a docent. És negre i arriba a un col·legi de blancs en una època on el racisme està en tot el seu auge.Estem a North Quay, un suburbi de Londres. Thachary és serè, equànime i posseïdor d'una gran dignitat. Les coses per a ell no són fàcils. Els seus alumnes són nois amb carència d'afecte, d'acompanyament i se'ls ha tractat sempre com a nens malcriats.

Quan Thachary coneix aquesta penosa realitat, decideix aplicar la seva pròpia tècnica i llavors acudim a una guerra d'emocions i de sentiments oposats, de tolerància i de resistència, només mitjançant la qual és possible triomfar en qualsevol tasca difícil.James Clavell, un australià que va passar la meitat de la segona guerra mundial en un camp de concentració japonès, i qui després, nacionalitzat en els EUA, es convertiria en un acreditat dramaturg, novel·lista, guionista, productor i director, i és el responsable d'aquesta notable pel·lícula, que tracte un tema candent que no ha perdut gens d'actualitat.

Les escoles continuen plegades pel vandalisme i la pressió psicològica des de tots dos bàndols (docents i alumnes). Se segueix exterminant somnis i transmetent falses esperances. S'ensenya sense exemple i s'és mestre sense vocació. Se segueix creient que és en l'escola on es formen els nens, mentre que l'educació en la llar s'abandona per complet. S'assumeix com a mètode la memorització, però no s'ensenya a pensar ni a investigar. El tedi i el fastig són les emocions de cada dia i el dia es fa llarg, cada vegada més llarg, fins que per fi sona la gloriosa campana que autoritza la sortida.

Sidney Poitier es comporta lúcid i precís en el difícil rol del mestre que sembla tenir-ho tot en contra seva. Abans, en “Semmilla de Maldad”, una altra brillant història sobre les escoles que dirigí Richard Brooks, ell era l'alumne difícil. Ara assumeix la tasca de ser ell el mestre, fidel al seu objectiu de dignificar, amb la seva obra, als homes de la seva raça. I Mark Thachary es converteix en un professor exemplar que hauria de ser considerat com una petita llum per al canvi que encara espera l'educació d'avui. “

"Rebel·lió a les aules” és una pel·lícula necessària. La seva història cal recordar-la.

M'agradaria acabar aquesta crítica dient: “L'educació és aquella habilitat per extreure la grandesa que posseeix cada ésser humà”.

En aquesta pel·lícula s'hi poden observar qüestions molt diverses que ens resulten de gran ajuda per analitzar el lideratge. Es contemplen relacions tenses i difícils entre alumnes i mestres, situacions complicades, al límit on, quasi bé sempre, el mestre es quedarà en silenci davant d'alguna amenaça. Existeixen molts perfils d'alumnes que actualment podem veure reflectits en les nostres aules. L'adolescent rebel i gens aplicat però molt intel·ligent, la noia rebel que en el fons ho és simplement per no desentonar en el grup, el mestre de color que el seu difícil passat ho ha convertit en el tipus dur que és però que comprèn i coneix als seus alumnes millor que ningú perquè segurament ell també va ser en el seu moment un rebel igual o pitjor que ells de qualsevol barri marginal d'una ciutat. Tots aquests personatges i molts uns altres, creen situacions en la pel·lícula que la fan única, encara que se sembli a moltes altres de temàtica similar. El tipus de lideratge que s'hi observa en aquesta pel·lícula és divers. Podem contemplar un lideratge segons els autors Robert Blake i Jane Mouton, en el qual el mestre observa la realitat que l'envolta i aplica diferents estratègies orientades als beneficis i a les relacions humanes. Segons aquesta intervenció, el perfil del líder (Sidney Poitier) és participatiu, efectiu, sociable, amb uns valors humans molt consolidats. A més a més també s'hi observa la teoria de Mc. Gregor en el qual es contraposa el model tradicional amb els interessos de cadascú dels alumnes ja que aquests tenen alguna predisposició vers el canvi. Juntament amb aquest model, Covey fa referència als set hàbits per un canvi de conducta basats en l'efectivitat. Tots els alumnes necessiten una redirecció a nivell de comportament que posteriorment els ajudarà en les seves futures relacions i aspiracions personals. Però també Paul Goal de House ens parla de la motivació. Aquest lider motiva als seus alumnes per tal que modifiquin la seva conducta i els provoca un canvi de perspectives molt important.

El lideratge de persuasió - Quatre Passos per a l'èxit

Com a líder, el seu èxit depèn de la seva capacitat de fer les coses: a dalt, a sota i en totes les línies. Per sobreviure i tenir èxit, vostè ha d'aprendre quatre habilitats essencials de les persones persuadir. Ha de convèncer els altres a actuar en nom seu, fins i tot quan vostè no té cap autoritat formal.
La persuasió és una habilitat essencial per a tots els dirigents, que requereixen que vostè es mogui a la gent cap a una posició que no té actualment. No només ha d'oferir un argument racional, sinó que també marc teves idees, enfocaments i solucions de manera que apel.len a diversos grups de persones amb les emocions humanes bàsiques.
Preparant el camí
Qualsevol intent directe de persuadir pot provocar col legues per oposar-se i polaritzar. Com que la persuasió és un aprenentatge i el procés de negociació, ha d'incloure tres etapes: el descobriment, la preparació i el diàleg.
Abans de començar a parlar, tingui en compte la seva posició des de l'exterior. La presentació de les seves idees requereix d'una planificació per conèixer el seu públic i preparar els seus arguments.
El diàleg es produeix abans i durant el procés de persuasió. Vostè ha de convidar a la gent per discutir solucions, debatre els mèrits de la seva posició, oferir retroalimentació honesta i suggerir alternatives. Ha de provar i revisar les idees per reflectir les preocupacions dels seus col.legues i les seves necessitats. L'èxit depèn de tenir la ment oberta i disposats a incorporar compromisos.
Quatre passos per a la persuasió reeixida
Liderant a través de la persuasió requereix de seguir quatre passos essencials:
1. Establir credibilitat. La credibilitat es desenvolupa a partir de dues fonts: l'experiència i les relacions. Escolteu amb atenció als suggeriments d'altres persones. Establir un entorn en el que saben que les seves opinions són valorades. Preparar mitjançant la recopilació de dades i informació que donen suport i contradiuen els seus arguments.
2. Entendre a la seva audiència. Marc dels seus objectius en una forma que identifica un terreny comú. El seu objectiu principal és identificar els beneficis tangibles a la que el seu públic objectiu es pot relacionar. Això requereix converses per recollir la informació essencial mitjançant preguntes pensatiu. Aquest procés sovint se us preguntarà si voleu canviar el seu argument inicial o incloure compromisos. Identificar els principals encarregats d'adoptar decisions, els interessats i de la xarxa de l'organització d'influència. Identificar els seus interessos i com veuen alternatives.
3. Reforçar les seves posicions amb un llenguatge viu i proves convincents. La persuasió requereix que vostè presenti proves: Les dades forts de múltiples formes (contes, gràfics, imatges, metàfores i exemples). Faci la seva posició cobren vida mitjançant l'ús d'un llenguatge viu que complementa gràfics. En la majoria dels casos, un argument sòlid com una roca:
- ¿És lògic i coherent amb els fets i l'experiència
- Favorablement adreces dels interessos de la seva audiència
- Elimina o neutralitza la competència d'alternatives
- Reconeix i s'ocupa de política de l'oficina
- Rep el suport de l'objectiu, d'autoritat tercers
4. Sessió emocionalment. La seva connexió amb el públic ha de demostrar el compromís intel lectual i emocional a la seva posició. persuasius èxit cultivar un sentit exacte de l'estat emocional de la seva audiència, i es modifica el to dels seus arguments "en conseqüència. Sigui quina sigui la seva posició, vostè ha de fer amb el seu fervor emocional a la capacitat de la seva audiència per rebre el seu missatge.
En les organitzacions d'avui dia, el treball és completat en general per equips de funcions creuades dels seus companys, amb una barreja dels baby boomers i la generació X, que mostren poca tolerància a l'autoritat. La comunicació electrònica i la globalització han erosionat encara més la jerarquia tradicional. Les persones que realitzen treballs no només es pregunten "què he de fer?", Sinó "per què hauria de fer?"
Els líders han de respondre el "per què" qüestió efectivament. La persuasió és una habilitat essencial per a tots els líders que volen tenir èxit en l'organització del segle 21.

per: Krakoff Patsi

Font de l'article

LA ÚLTIMA FORTALEZA

(The Last Castle) 2001. Regne Unit. Director : Rod Lurie

SINOPSI: Després de ser sotmès a un consell de guerra, el general Irwin és degradat i tancat en una presó militar, acusat de desobeir una ordre que té fatals conseqüències. Allà es converteix en un punt de mira de l’alcaide, el coronel Winter, un home amb un caràcter violent i dictatorial i a la vegada esdevé un punt de referència per a tots els companys amb qui conviu a la presó.

Irwin lidera una espècie de “revolució” dins la presó militar i impulsa un grup que s’emmiralla amb el seu comportament i valentia -un líder amb experiència però que almenys inicialment no té intenció d’exercir a aquest paper-. Pensant en Héctor Mezquita i el que ell comenta de la part més intrínseca del lideratge; en la pel·lícula es poden copsar aquests dos papers contraposats, el líder (coronel i cap de la presó) que exerceix el lideratge a través de la coerció i la violència i aquell que mostra el general que influencia a la gent provocant-ne la motivació per a la reivindicació dels seus drets com a reclusos. Irwin exerceix un lideratge carismàtic on la dimensió emocional pren especial rellevància i on la seva capacitat seductora provoca l’adhesió dels companys.

La Ola

·    (Die Welle) 2008. Alemanya. Director: Dennis Gansel.

SINOPSI: A l’octubre de 1967 Ron Jones, un profesor d’història d’un institut de Palo Alto, California, no té resposta per a la pregunta d’un dels seus alumnes: Com és posible que el poble alemany alegui ignorancia respecte a la massacre del poble jueu? En aquest moment Jones decideix fer un experiment amb els seus alumnes: implanta un règim d’extrema disciplina a l’aula, restringínt-los les llibertats i fent-los formar una unitat. El nom d’aquest moviment va ser The Third Wave. Davant la sorpresa del profesor, els alumnes s’entusiasmen fins a tal punt que als pocs dies comencen a espiar-se uns als altres i a assetjar als que no es volen aunir al grup. Al cinquè dia Ron Jones es veu obligat a acabar amb l’experiment abans que les coses arribin massa lluny.

Alguns aspectes que s’hi veuen reflectits i que es poden treballar és aquesta teoria de Mc Gregor, on els interessos individuals d’alguns nois i noies del grup s’integren en els propis objectius de l’organització. També seguint el que diu John P. Kotter la Ola aconsegueix un grup altament motivat i compromès per a convertir la seva visió en una realitat. La responsabilitat del líder i la seva vivència personal d’aquesta té un destacat pes en el film.

(per saber més...http://www.uhu.es/cine.educacion/cineyeducacion/temaslaola.htm)

Invictus

Hem escoliit la pel·lícula Invictus de Clint Eastwood, que mostra el LIDERATGE de Nelson Mandela 

Mandela mostra un lideratge de principis i de servei als altres. Mandela és un gran líder inspirador, amb unes qualitats de lideratge excepcionals: 

• Centrat en els seus objectius: la seva tenacitat aconsegueix que una nació dividida, es converteixi en un societat democràtica i lliure en la qual totes les persones visquin en harmonia amb idèntiques possibilitats 
• Optimisme i serenitat: Mandela va aprendre a la presó a canalitzar la ira, l'odi, la vergonya cap a la valentia i la passió. Hi ha una frase a la  pel·lícula, entre els guardaespatlles, molt inspiradora: "L'aparença importa, recorda somriure". 
• Coratge: al llarg de la pel·lícula, Mandela assumeix diferents riscos mostrant com el coratge no és l'absència de por, sinó inspirar a altres perquè vagin més enllà dels seus temors. 
• Adaptabilitat, és a dir, Mandela sap aprofitar les circumstàncies favorables (com la Copa del Món al seu país) per a crear les condicions que permetin que tota la nació sud-africana estigui orientada a un resultat: guanyar el títol com a país unit. 

Com veiem en Invictus, per Mandela ningú és invisible: tots som excepcionals, i afegeix que "hi ha poques adversitats en aquest món que un no pugui convertir en un triomf personal si compta amb una voluntat de ferro i les habilitats necessàries". Mandela va intuir que l'esport podia canviar el món del seu país.
A Mandela li va servir d'inspiració el poema Invictus-indomable-de William Henley, que finalitza així: "No importa com estret sigui el camí, com de carregada de càstig la sentència. Sóc l'amo del meu destí, sóc el capità de la meva ànima. " 

http://blog.quieroempleo.com/post/2010/03/01/Desarrolla-tus-competencias-con-el-cine-LIDERAZGO-con-Invictus.aspx

El Lideratge

El lideratge ha estat definit com la "activitat d'influenciar a la gent perquè s'obstini voluntàriament en l'assoliment dels objectius del grup". Per grup ha d'entendre's un grup petit, un sector de l'organització, una organització, etc. De tal definició sorgeixen els dos camps fonamentals de lideratge:

1) El procés intel·lectual de concebre els objectius de l'organització.

2) El factor humà, això és, influenciar a la gent perquè voluntàriament s'obstini en l'assoliment dels objectius.

John P. Kotter, en la seva excel·lent obra "The leadership factor" (1988), diu que el lideratge es caracteritza pel següent:

1) Concebre una visió del que ha de ser l'organització i generar les estratègies necessàries per dur a terme la visió.

2) Aconseguir un "network" cooperatiu de recursos humans, la qual cosa implica un grup de gent altament motivat i compromès per convertir la visió en realitat. És important fer una breu passejada cronològica per tal d’observar les teories més representatives sobre el lideratge i que han influenciat les nostres societats. Warren Bennis (1997), el llibre “Aprendiendo a liderar” ens parla dels cinc grans mites del lideratge el qual, tots ells són falsos:

- El lideratges és una qualitat estranya. - Els líders neixen, no es fan. - Els líders són carismàtics.

- El lideratge només es dóna al cim de l’organització.

Són varies les teories o enfocaments sobre el lideratge. Aquí us destaquem les més rellevants:

A) Teoria dels trets ( Els líders no tenen trets distintius).

- Partint de la idea que el líder neix i no es fa, els investigadors van intentar de determinar les característiques físiques, mentals i de personalitat en diversos líders. Es va concloure que els líders són intel·ligents, agressius, entusiastes, segurs de si mateixos i cooperants, entre d’altres característiques. No obstant això, moltes persones tenen aquestes característiques i no han arribat a ser líders.

B) Teoria del comportament:

- La malla gerencial de Robert Blake i Jane Mouton (utilitzat des de fa 30 anys) en el qual es basa en l’observació pràctica i real. Tot professional s’orienta cap a la producció, els resultats, els beneficis i cap a les persones i les relacions humanes. Segons la magnitud de cada un d’aquests paràmetres, en uns eixos de cooredenades, resulta un o altre estil de commandament caracteritzat per ser més o menys autoritari, participatiu, burocràtic, etc. Les conclusions que s’estableixen en cada cas responen a la realitat.

- Rensis Likert (1967) distingeix quatre estils de lideratge:

o Líder explorador-autoritari. o Líder benevolent-autoritari. o Líder consultor. o Líder participatiu.

D’aquests quatre sistemes de lideratge, Likert va ressaltar que el més eficient és el participatiu, on va poder comprovar que les organitzacions dirigides amb aquest lideratge eren més productives i efectives en la fixació d’objectius o fites.

- Tannenbaum i Schmidt (Model continu de comportament) consideren que el lideratge inclou diversos estils que oscil·len des d’un estil molt centrat en el “cap” fins a un altre que ho està en el subordinat. Van considerar que els elements més importants que podrien influir sobre l’estil de direcció al llarg d’aquesta continuïtat eren el gerent, el subordinat i la situació.

- La teoria X i Y de Mc. Gregor sobre el comportament humà en el qual es contraposa el punt de vista tradicional vers l’integració dels interessos individuals amb els objectius de l’organització.

- La teoria de Z de William G. Ouchi la qual serveix per descriure les característiques intrínseques dels operaris japonesos.

- El trèvol del lideratge orientat cap els objectius, les necessitats individuals i la cohesió del grup.

C) Teories de la conducta: - El model dels set hàbits de Covey el qual ens diu que la gent és altament efectiva.

“Els 7 hàbits” presenten una nova forma per canviar aquests paradigmes, en instaurar nous hàbits que li permetran escapar de la inèrcia i encaminar-se cap als seus objectius. Els tres primers hàbits tracten de l'acte-domini. És a dir, estan orientats a aconseguir el creixement de la personalitat per obtenir la independència.

Els següents tres hàbits tracten de les relacions amb els altres – treball en equip, cooperació i comunicacions; estan orientats a aconseguir la interdependència.

Finalment, l'hàbit set, es refereix a la renovació contínua que li portarà a entendre millor els hàbits restants.

D) Teories de la contingència: - Hesey i Blanchard model el qual ha estat aplicat a Espanya (1982). Aquesta teoria està basada en l’interacció entre la quantitat de direcció per fer les tasques que ofereix un líder, la quantitat de recolzament emocional i el nivell de maduresa que demostren els seguidors per assolir l’objectiu que el líder intenta aconseguir a través del seguidor. L’aplicació d’aquest model comporta la realització d’un text d’autodiagnòstic.

- Veroomi i Yetton el qual determina el grau de participació amb el que s’ha de prendre cada decisió. A través d’un arbre de decisions i en funció de diversos elements (informació, qualitat, etc) es dedueix en cada cas el grau i tipus de participació amb el que el líder ha d’involucrar-se amb els membres.

- Path Goal de House diu que la motivació d’un individu està determinada per l’expectativa de la recompensa (probabilitat d’obtenir-la) i el valor que proporciona o l’atractiu que presenta. Consisteix en fixar fites amb els subordinats i ajudar-los a trobar la millor manera d’aconsegui-les.

Així doncs, la definició de lideratge citada al principi conté una paraula clau: "voluntàriament", que també podria traduir-se com "de bona gana". No es tracta només d'influenciar a la gent sinó de fer-ho perquè voluntàriament s'obstini en els objectius que corresponguin. Per tant, excloem del concepte de lideratge la influència basada en la coerció. Podem concloure que lideratge i motivació són dues cares d'una mateixa moneda, on la primera mira al capdavanter i la segona als seus seguidors; per tant, també podem afirmar que liderar és provocar motivació.

Informació extreta de Hector Mezquita. Teorias del Liderazgo: http://www.slideshare.net/h_mezquita/teorias-liderazgo-teories-lideratge-presentation